Costco Wholesale Corporation merupakan salah satu wholesaler yang berpusat di Issaquah, Washington. Perusahaan ini didirikan oleh Jim Sinegal yang bekerja sama dengan Jeff Brotman pada tahun 1983. Pada awal berdirinya Costco beroperasi di Seattle dan dari tahun ke tahun perkembangan bisnis tersebut cenderung mengalami peningkatan. Selaku pendiri dan CEO Costco, Sinegal menjalankan bisnisnya berbekal pengalaman yang telah Ia peroleh selama bekerja di Price Club. Oleh karena itu, bisa dikatakan bahwa model bisnis yang dikembangkan oleh Costco adalah mengadopsi atau meniru model bisnis yang sudah ada sebelumnya, yaitu Price Club yang didirikan oleh Sol Price yang sebelumnya merupakan manajer dari Sinegal. Namun, tidak seperti kebanyakan model bisnis lain yang juga mengadopsi model bisnis dari perusahaan yang sudah ada sebelumnya, Costco memiliki strategi yang cukup jelas. Hal ini bisa dilihat dari kegiatan yang saat ini dijalankan oleh Costco yang tertuang dalam misi perusahaan, yaitu “to continually provide our members with quality goods and services at the lowest posible prices.”
Model bisnis yang dikembangkan berdasarkan misi mereka adalah menghasilkan volume penjualan dan perputaran sediaan yang tinggi dengan menawarkan harga yang sangat murah kepada para konsumennya atas produk-produk bermerek nasional maupun produk-produk bermerek buatan mereka sendiri (privat-label product). Untuk mewujudakan misi tersebut maka salah satu keunggulan kompetitif yang merupakan strategi Costco dalam menjalankan bisnisnya adalah sebagai low-cost provider. Costco menjual produk-produk bermerek dengan harga yang relatif lebih murah daripada para pesaingnya. Elemen kunci dari strategi ini adalah pembatasan margin dari penjualan produk-produk bermerek mereka. Costco hanya mematok margin sebesar 14% dari penjualan produk bermerek yang dijual di gudangnya. Sedangkan para pesaingnya mematok margin sebesar 20-50% dari penjualan produk serupa. Untuk produk dengan label Costco, margin yang dipatok mereka adalah sebesar 15%. Margin untuk produk jenis ini memang lebih besar daripada margin dari produk dengan merek nasional. Namun, bila dibandingkan dengan para pesaing lainnya margin Costco ini tetap lebih rendah 20%.
Harga yang sangat rendah yang ditawarkan oleh Costco ini hampir menyerupai praktik predatory pricing dalam suatu industri. Sehingga seorang analis Wall Street mengkritik bahwa tindakan Costco untuk memuaskan para pelanggannya menjadi beban yang harus ditanggung oleh para pemegang saham Costco. Namun, kritik tersebut ditanggapi oleh Sinegal dengan berpendapat bahwa tujuan mereka menjalankan bisnis adalah untuk jangka panjang sehingga perlu strategi yang dapat menarik minat para pelanggannya agar tujuan mereka dapat dicapai. Strategi harga murah yang diterapkan oleh Costco ini bukanlah bentuk perdatory pricing karena strategi mereka tidak merusakan bentuk persaingan dalam industri wholesaler. Strategi mereka dirumuskan dengan baik sehingga menjadi keunikan tersendiri bagi perusahaan yang membedakan perusahaan tersebut dengan perusahaan sejenis dalam suatu industri.
Seperti yang dikemukakan oleh Michael E. Porter dalam What Is Strategy, suatu strategi harus sesuai (fit) dengan keseluruhan aktivitas yang dijalankan oleh perusahaan. Kemampuan Costco menjalankan strategi low-price nya adalah karena mereka membatasi pilihan dari masing-masing produk yang dijualnya. Costco hanya menjual 4.000 jenis produk kepada para pelanggannya dengan membatasi pilihan mereka dari aspek ukuran, warna, mapun modelnya. Tujuan dari pembatasan pilihan produk ini adalah agar Costco dapat mengontrol pelanggan yang menjadi fokus mereka. Costco tidak melayani pelanggan yang mengingikan produk dalam ukuran kuantitas yang relatif kecil. Hal itu merupakan salah satu kelemahan Costco dalam merespon pasar yang jenisnya bervariasi, namun kelemahan tersebut dijadikan sebagai kekuatan oleh Costco karena dengan memiliki fokus pelanggan, maka perusahaan lebih mudah dalam mengelola bisnis mereka. Selain membatasi pilihan produknya, Costco juga menyediakan fitur lain kepada pelanggan berupa treasure-hunt merchandising. Fitur ini memungkinkan para pelanggan untuk mendapatkan produk merek terkenal dengan harga yang sangat murah yang hanya ditawarkan pada saat tertentu saja. Tujuan dari strategi ini adalah agar para pelanggan mereka lebih sering meluangkan waktunya untuk berbelanja di Costco karena ada harapan bahwa pada saat tertentu mereka bisa memperoleh barang berkualitas dan bermerek dengan harga yang sangat rendah sehingga memberikan penghematan yang signifikan bagi mereka.
Strategi lainnya yang mendukung perkembangan bisnis Costco adalah kemampuan perusahaan tersebut dalam mengelola kos-kos overhead yang harus mereka keluarkan. Contohnya, Costco membatasi biaya pemasaran dan iklan mereka seminimal mungkin. Berbagai penawaran kepada pelanggan dilakukan melalui surat elektronik yang ditujukan kepada masing-masing pelanggan secara personal. Strategi pemasaran ini cukup efektif dan efisien karena langsung ditujukan kapada pelanggan yang telah diidentifikasi dengan baik. Namun, strategi pemasaran seperti ini memang memerlukan basis data yang baik mengenai konsumen dan hal ini tentu saja membutuhkan investasi tersendiri bagi Costco. Strategi lainnya untuk mencapai volume penjualan dan perputaran sediaan yang tinggi adalah melakukan ekspansi yang besar. Ekspansi yang besar ini bisa jadi merupakan suatu hambatan yang dihadapi oleh Costco sebagai low-cost provider karena dengan ekspansi perusahaan akan membutuhkan tambahan modal kerja yang cukup besar. Hambatan seperti ini dijawab oleh Costco dengan memberikan konsep pertokoan dalam bentuk gudang sehingga kos ekspansi yang dibutuhkan relatif kecil. Konsep pertokoan gudang yang sederhana ini tidak mengurangi ketertarikan pelanggan untuk berbelanja di Costco karena Costco menawarkan fitur-fitur lain seperti yang telah dibahas sebelumnya. Mengikuti perkembangan di bidang teknologi informasi, maka Costco juga melayani penjualan melalui situs internet. Strategi ini juga memberikan hasil yang cukup signifikan dalam peningkatan pendapatan Costco.
Biaya overhead lain yang juga dapat diminimalisir oleh Costco adalah biaya gaji karyawan perusahaan karena jam operasional Costco lebih pendek daripada perusahaan pesaing lainnya. Tetapi hal ini tidak mengurangi bentuk kompensasi dan benefit yang diberikan perusahaan kepada para karyawannya. Banyak macam benefit yang ditawarkan oleh Costco kepada para karyawan mereka. Hal ini menjadikan karyawan Costco merasa senang dalam bekerja sehingga kinerja dan produktifitas merekapun tinggi. Tidak hanya itu, loyalitas karyawan Costco dikenal sangat baik dibandingkan karyawan yang bekerja pada perusahaan pesaing lain. Sebagian besar posisi manajer tingkat atas dalam perusahaan berasal dari rekruitmen secara internal meskipun Costco juga bersifat terbuka bagi pelamar-pelamar dari luar yang memang memilki potensi dalam bidang retailer. Komposisi karyawan yang sebagian besar diisi oleh orang dalam perusahaan ini menimbulkan sedikit pertanyaan mengenai kemampuan organisasi dalam menerima adanya suatu perubahan dan melakukan inovasi tertentu. Kondisi seperti ini menimbulkan budaya perusahaan yang sudah mengakar bagi para karyawan sehingga berpotensi adanya sikap yang resisten terhadap perubahaan yang muncul dalam perusahaan meskipun perubahan tersebut berdampak baik bagi perusahaan.
Filosofi dan nilai bisnis yang dimiliki Costco sudah cukup komprehensif karena melibatkan faktor internal bahkan eksternal yang cakupannya cukup jauh dari perusahaan, yaitu hukum, pelanggan, karyawan, pemasok dan pemegang saham. Dari segi persaingan Costco mampu mengidentifikasi siapa saja perusahaan yang menjadi pesaing-pesaing utama bisnis mereka. Ada beberapa keunggulan kompetitif pesaing yang harus diperhatikan oleh Costco demi kelangsungan usaha mereka. Misalnya, Sam’s Club memiliki model bisnis yang identik dengan Costco. Dari aspek pembentukan pelanggan, Sam’s Club dan BJ’s Wholesale menawarkan biaya pendaftaran pelanggan dan klasifikasi pelanggan yang lebih baik. Sam’s Club menawarkan biaya pendaftaran pelanggan yang lebih murah daripada Costco sedangkan BJ’s Wholesale memiliki klasifikasi pelanggan yang lebih banyak daripada Costco. Tetapi hal ini tidak mengurangi kedudukan Costco dalam bisnis Wholesale karena Costco masih memegang 53% pangsa pasar yang tersedia. Selain itu sistem pembayaran dan fitur-fitur lain yang ditawarkan oleh kedua pesaing tersebut harus menjadi perhatian bagi Costco.
Berdasarkan analisis yang dilakukan, Costco memang memiliki strategi yang menjadikannya berbeda dan unik daripada pesaing lainnya. Namun, masih ada beberapa hal yang harus diperhatikan oleh Costco untuk mempertahankan kelangsungan bisnisnya. Hal ini dikarenakan linmgkungan bisnis dewasa ini cenderung dinamis dan turbulen sehingga dibutuhkan respon yang baik terhadap perubahan-perubahan yang terjadi. Respon ini dibutuhkan agar perusahaan tetap memiliki strategi yang baik untuk mencapai tujuan yang telah mereka tentukan. Dalam menjalankan bisnisnya Costco tidak hanya berbekal pengetahuan mengenai hitungan-hitungan finansial yang sifatnya mekanis, tapi juga Costco mampu memahami pelanggannya dari aspek perilaku mereka. Costco mengerti apa yang dibutuhkan dan diinginkan setiap pelanggannya saat berbelanja di toko mereka. Costco juga memberikan lingkungan kerja dan kompensasi yang baik bagi para karyawan mereka sehingga kinerja dan loyalitas mereka tinggi. Hal ini merupakan keunggulan yang harus dipertahankan Costco dalam lingkungan bisnis mereka yang sangat kompetitif.
Minggu, 30 Januari 2011
Jumat, 28 Januari 2011
Peran Akuntansi dalam Implementasi Good Corporate Governance
Konsep corporate governance (CG) sebenarnya sudah dikenal lama oleh manusia sejak manusia itu mulai terlibat dengan aktivitas bisnis. Hanya saja perspektif mengenai CG ini mengalami evolusi dari waktu ke waktu mengikuti tren yang terjadi dalam dunia bisnis (Ali, 2010). Istilah CG sendiri mulai diperkenalkan dalam tataran akademik melalui artikel yang ditulis oleh Bob Tricker pada tahun 1983 dengan judul Perspective on Corporate Governance: Intellectual Influences in the Exercise of Corporate Governance. Artikel tersebut banyak membahas isu-isu hangat yang berkaitan dengan CG, misalnya mengenai struktur dewan direksi, pengawasan dewan direksi terhadap manajemen, akuntabilitas, tanggung jawab sosial perusahaan, dan sebagainya.
Menurut Syaiful Ali (2010), topik CG mengalami empat tahap evolusi yaitu perkembangan di awal abad ke-20, perkembangan di era 1970-an, perkembangan di era 1980-an, perkembangan di era 1990-an, dan perkembangan di abad ke-21. Pada awal abad ke-20, tepatnya tahun 1932 pembahasan mengenai pemisahan antara manajemen dan pemilik perusahaan sedang berkembang. Berle dan Means memperingatkan pemerintah dalam artikelnya mengenai akan adanya konflik kepentingan antara negara dengan perusahaan. Tulisan inilah yang mengilhami dibentuknya Security Exchange Commission (SEC) di Amerika Serkikat pada tahun 1934.
CG menurut OECD didefinisikan sebagai seperangkat peraturan yang menetapkan hubungan antara pemegang saham, pengurus, kreditor, pemerintah, karyawan serta para pemegang kepentingan intern dan ekstern lainnya sehubungan dengan hak-hak dan kewajiban mereka, atau dengan kata lain CG merupakan sistem yang mengarahkan dan mengendalikan perusahaan (Manurung, 2008). Konsep CG ini didasari oleh teori keagenan yang menjelaskan adanya pemisahan tanggung jawab antara agen (pihak yang diberi wewenang) dengan prinispal (pihak yang memberi wewenang). Pemisahan tanggung jawab ini berpotensi menimbulkan konflik kepentingan antara agen dan prinsipal. Sehingga CG lahir sebagai suatu perspektif yang bertujuan untuk memberikan penduan bagi para agen dalam menjalankan tanggung jawab yang diberikan oleh prinsipal.
Ada dua sistem implementasi CG, yaitu one-tier system dan two-tiers system. One-tier system banyak digunakan oleh negara-negara Anglo Saxon seperti Amerika Serikat, Kanada, Australia dan Inggris. Sedangkan two-tiers system digunakan oleh negara-negara Eropa seperti Jerman dan Belanda, bahkan Indonesia pun sebagai warisan dari Belanda ikut menggunakan sistem yang kedua ini. Peran pengawas (dewan komisaris) dan pelaksana (dewan direksi/manajemen) dalam one-tier system dijadikan dalam satu wadah yang disebut dengan board of director (BOD). Sedangkan dalam two-tier system kedua peran tersebut dipisahkan (Ali, 2010). Indonesia mulai fokus pada CG sejak terjadinya krisis ekonomi tahun 1997-1998.
Keterlibatan akuntansi dalam konsep CG ini diawali sejak munculnya berbagai skandal keuangan yang dilakukan oleh perusahaan-perusahaan besar seperti Enron, WorldCom, Arthur Andersen, dan lainnya. Di Indonesia sendiri melibatkan PT Kimia Farma atas mark-up laporan keuangan, dan ada juga kasus insider trading yang dilakukan oleh karyawan PT BCA pada tahun 2001. Berbagai kasus tersebut mencuat akibat adanya sistem tata kelola perusahaan yang buruk. Peran akuntansi tidak terlepas dari masalah-masalah tersebut karena akuntansi merupakan bahasa bisnis. Artinya, akuntansi bertanggung jawab dalam memberikan informasi yang relevan dan bermanfaat bagi pihak-pihak yang berkepentingan.
Oleh karena itu, peran akuntan dalam mewujudkan good corporate governance (GCG) juga melekat dengan penerapan kelima prinsip GCG tersebut. Terkait dengan prinsip kewajaran (fairness), suatu informasi akuntansi disebut wajar apabila disajikan sesuai dengan Prinsip Akuntansi Berterima Umum di Indonesia. Tingkat kewajaran tersebut berasal dari opini yang diberikan oleh akuntan publik, dalam hal ini auditor, berdasarkan petimbangan profesional mereka. Prinsip ke dua, yaitu akuntabilitas melibatkan peran akuntan yang ada di posisi komite audit. Komite audit bertugas melindungi kepentingan pihak-pihak yang berkepentingan atas reliabilitas dan integritas laporan keuangan perusahaan. Prinsip GCG berikutnya adalah transparansi. Prinsip ini menekankan pada kualitas informasi yang disajikan perusahaan. Untuk itu informasi yang ada dalam perusahaan harus diukur, dicatat, dan dilaporkan oleh akuntan sesuai dengan prinsip dan standar akuntansi yang berlaku (Arifin, 2005).
Prinsip GCG yang ke empat yaitu responsibility, prinsip ini berhubungan dengan tanggungjawab perusahaan sebagai anggota masyarakat yaitu dengan cara mengakomodasi kepentingan pihak-pihak yang berkaitan dengan perusahaan. Akuntansi berperan untuk menetapkan standar yang dapat mengakomodasi masalah ini, yaitu menetapkan PSAK 1 tentang Penyajian Laporan Keuangan. Dalam PSAK tersebut disebutkan bahwa perusahaan dapat menyajikan laporan tambahan yang menjelaskan bentuk tanggung jawab sosial perusahaan terhadap lingkungannya. Peran akuntan untuk menegakkan prinsip ini semakin berkembang dengan adanya Indonesia Sustainability Reporting Award (ISRA) yang diselenggarakan oleh Ikatan Akuntan Indonesia, Bapepam, BEJ, Kementerian Negara Lingkungan Hidup, dan Forum for Corporate Governance in Indonesia pada bulan Juni 2005. Prinsip yang terakhir adalah indpendensi, masalah independensi merupakan fokus utama bagi para akuntan publik atau auditor eksternal. Untuk dapat terlibat dalam keempat prinsip yang telah dijelaskan sebelumnya, hal pertama yang harus diperhatikan oleh akuntan adalah masalah independensi. Meskipun akuntan tersebut dipekerjakan oleh manajemen perusahaan, tetapi tanggung jawab mereka adalah kepada masyarakat umum. Sehingga akuntan memiliki kode etik profesi untuk menjaga profesionalitas mereka dalam berkarir.
Menurut Syaiful Ali (2010), topik CG mengalami empat tahap evolusi yaitu perkembangan di awal abad ke-20, perkembangan di era 1970-an, perkembangan di era 1980-an, perkembangan di era 1990-an, dan perkembangan di abad ke-21. Pada awal abad ke-20, tepatnya tahun 1932 pembahasan mengenai pemisahan antara manajemen dan pemilik perusahaan sedang berkembang. Berle dan Means memperingatkan pemerintah dalam artikelnya mengenai akan adanya konflik kepentingan antara negara dengan perusahaan. Tulisan inilah yang mengilhami dibentuknya Security Exchange Commission (SEC) di Amerika Serkikat pada tahun 1934.
CG menurut OECD didefinisikan sebagai seperangkat peraturan yang menetapkan hubungan antara pemegang saham, pengurus, kreditor, pemerintah, karyawan serta para pemegang kepentingan intern dan ekstern lainnya sehubungan dengan hak-hak dan kewajiban mereka, atau dengan kata lain CG merupakan sistem yang mengarahkan dan mengendalikan perusahaan (Manurung, 2008). Konsep CG ini didasari oleh teori keagenan yang menjelaskan adanya pemisahan tanggung jawab antara agen (pihak yang diberi wewenang) dengan prinispal (pihak yang memberi wewenang). Pemisahan tanggung jawab ini berpotensi menimbulkan konflik kepentingan antara agen dan prinsipal. Sehingga CG lahir sebagai suatu perspektif yang bertujuan untuk memberikan penduan bagi para agen dalam menjalankan tanggung jawab yang diberikan oleh prinsipal.
Ada dua sistem implementasi CG, yaitu one-tier system dan two-tiers system. One-tier system banyak digunakan oleh negara-negara Anglo Saxon seperti Amerika Serikat, Kanada, Australia dan Inggris. Sedangkan two-tiers system digunakan oleh negara-negara Eropa seperti Jerman dan Belanda, bahkan Indonesia pun sebagai warisan dari Belanda ikut menggunakan sistem yang kedua ini. Peran pengawas (dewan komisaris) dan pelaksana (dewan direksi/manajemen) dalam one-tier system dijadikan dalam satu wadah yang disebut dengan board of director (BOD). Sedangkan dalam two-tier system kedua peran tersebut dipisahkan (Ali, 2010). Indonesia mulai fokus pada CG sejak terjadinya krisis ekonomi tahun 1997-1998.
Keterlibatan akuntansi dalam konsep CG ini diawali sejak munculnya berbagai skandal keuangan yang dilakukan oleh perusahaan-perusahaan besar seperti Enron, WorldCom, Arthur Andersen, dan lainnya. Di Indonesia sendiri melibatkan PT Kimia Farma atas mark-up laporan keuangan, dan ada juga kasus insider trading yang dilakukan oleh karyawan PT BCA pada tahun 2001. Berbagai kasus tersebut mencuat akibat adanya sistem tata kelola perusahaan yang buruk. Peran akuntansi tidak terlepas dari masalah-masalah tersebut karena akuntansi merupakan bahasa bisnis. Artinya, akuntansi bertanggung jawab dalam memberikan informasi yang relevan dan bermanfaat bagi pihak-pihak yang berkepentingan.
Oleh karena itu, peran akuntan dalam mewujudkan good corporate governance (GCG) juga melekat dengan penerapan kelima prinsip GCG tersebut. Terkait dengan prinsip kewajaran (fairness), suatu informasi akuntansi disebut wajar apabila disajikan sesuai dengan Prinsip Akuntansi Berterima Umum di Indonesia. Tingkat kewajaran tersebut berasal dari opini yang diberikan oleh akuntan publik, dalam hal ini auditor, berdasarkan petimbangan profesional mereka. Prinsip ke dua, yaitu akuntabilitas melibatkan peran akuntan yang ada di posisi komite audit. Komite audit bertugas melindungi kepentingan pihak-pihak yang berkepentingan atas reliabilitas dan integritas laporan keuangan perusahaan. Prinsip GCG berikutnya adalah transparansi. Prinsip ini menekankan pada kualitas informasi yang disajikan perusahaan. Untuk itu informasi yang ada dalam perusahaan harus diukur, dicatat, dan dilaporkan oleh akuntan sesuai dengan prinsip dan standar akuntansi yang berlaku (Arifin, 2005).
Prinsip GCG yang ke empat yaitu responsibility, prinsip ini berhubungan dengan tanggungjawab perusahaan sebagai anggota masyarakat yaitu dengan cara mengakomodasi kepentingan pihak-pihak yang berkaitan dengan perusahaan. Akuntansi berperan untuk menetapkan standar yang dapat mengakomodasi masalah ini, yaitu menetapkan PSAK 1 tentang Penyajian Laporan Keuangan. Dalam PSAK tersebut disebutkan bahwa perusahaan dapat menyajikan laporan tambahan yang menjelaskan bentuk tanggung jawab sosial perusahaan terhadap lingkungannya. Peran akuntan untuk menegakkan prinsip ini semakin berkembang dengan adanya Indonesia Sustainability Reporting Award (ISRA) yang diselenggarakan oleh Ikatan Akuntan Indonesia, Bapepam, BEJ, Kementerian Negara Lingkungan Hidup, dan Forum for Corporate Governance in Indonesia pada bulan Juni 2005. Prinsip yang terakhir adalah indpendensi, masalah independensi merupakan fokus utama bagi para akuntan publik atau auditor eksternal. Untuk dapat terlibat dalam keempat prinsip yang telah dijelaskan sebelumnya, hal pertama yang harus diperhatikan oleh akuntan adalah masalah independensi. Meskipun akuntan tersebut dipekerjakan oleh manajemen perusahaan, tetapi tanggung jawab mereka adalah kepada masyarakat umum. Sehingga akuntan memiliki kode etik profesi untuk menjaga profesionalitas mereka dalam berkarir.
Shangri-La Hotels
Profil Singkat Perusahaan
Shangri-La Hotel dan Resort merupakan jaringan hotel mewah Asia yang berdiri pada tahun 1971 di Singapura. Pendirinya adalah Robert Kuok, seorang keturunan Cina-Malaysia. Sejak didirikan di Singapura, selanjutnya hotel ini memposisikan dirinya sebagai hotel yang berbeda dari hotel-hotel lainnya karena hotel ini memberikan kemewahan dengan standar Asia. Pada tahun 2006 Shangri-La memiliki empat jenis segmen bisnis, yaitu hotel ownership and operations, property development, hotel management services, and spas.
Sejak awal tahun 1980 Shangri-La mengalami pertumbuhan bisnis yang pesat. Banyak hotel baru yang didirikan oleh group tersebut di wilayah Uni Emirat Arab, Asia Tenggara, Asia Pasifik, Australia, bahkan Amerika Utara. Namun, dari sekian banyak ekspansi yang dilakukan manajemen lebih berfokus pada pengembangan bisnisnya di Cina. Hal ini dikarenakan sejak akhir tahun 1980 pemerintah Cina mulai membuka diri kepada dunia internasional sehingga banyak event penting dunia yang diselenggarakan di kota tersebut. Selain itu Cina merupakan satu-satunya negara yang tidak terkena dampak krisis Asia pada tahun 1997-1998 karena pertumbuhan negara ini cenderung pesat sehingga kondisi bisnis Shangri-La pun tidak terkena dampak yang signifikan dari kejadian tersebut. Seiring berjalannya waktu Shangri-La yang berbasis di Hongkong mampu berkembang sebagai hotel berskala internasional dari yang sebelumnya berskala regional.
Strategi Shangri-La Hotel
Model bisnis yang ditawarkan oleh Shangri-La Hotel adalah pelayanan dengan ciri khas Asia kepada para tamunya yang dikenal dengan nama “Shangri-La Hospitality.” Perpaduan antara kebudayaan lokal, kesenian eksotik dan suasana yang meriah menjadikan Shangri-La Hotel mampu memberikan pengalaman yang tidak terlupakan kepada para tamunya. Lima prinsip dasar yang ditawarkan oleh Shangri-La dalam melayani tamunya adalah respect, humility, courtesy, helpfulness, and sincerity. Manajemen hotel memberikan kebijakan pendelegasian kepada para karyawannya dalam pengambilan keputusan tertentu untuk melayani keinginan para pelanggan dengan segera. Perusahaan ini mengelompokkan karyawannya ke dalam lima lapisan, yaitu Level 1 terdiri dari manajer divisi, Level 2 terdiri dari manajer departemen, Level 3 merupakan manajer bagian, Level 4 adalah supervisi front-line, dan yang terakhir adalah Level 4 berupa karyawan front-line.
Setiap tingkatan karyawan tersebut memiliki otoritas untuk menggunakan sejumlah dana tertentu yang mungkin dibutuhkan untuk melayani kebutuhan tertentu dari para pelanggan dengan sedia. Besarnya dana yang boleh digunakan untuk masing-masing level memang berbeda dan tidak perlu mendapat ijin dari manajemen untuk menggunakan dana tesebut asalakan memang ditujukan untuk melayani kebutuhan para tamu. Selain itu perusahaan ini juga memiliki akademi perhotelan sendiri. Tujuan dari didirikannya akademi perhotelan adalah agar para karyawan mampu meningkatkan keterampilan dan pemahamannya terkait pelayanan kepada tamu hotel. Fokus utama dari akademi ini adalah mengajarkan kepada para mahasiswanya untuk secara efektif menggunakan otoritas pengambilan keputusan yang telah diberikan oleh manajemen.
Budaya dan Kepemimpinan Organisasi
Sebagai hotel yang berbasis di kawasan Asia, maka sebagian besar karyawan hotel merupakan penduduk Asia dengan budaya dan perilaku setempat. Misalnya, untuk Hotel Shangri-La yang berbasis di Hongkong, kinerja karyawan di hotel tersebut memang relatif baik. Seluruh tugas yang diberikan kepada karyawan mampu dikerjakan sesuai dengan prosedur yang telah ditentukan. Namun, kondisi ini pada akhirnya menjadi masalah tersendiri bagi perusahaan karena karyawan dengan model seperti itu lebih menyukai bila diarahkan oleh atasannya daripada memiliki inisiatif tindakan sendiri. Budaya yang diterapkan dalam perusahaan relatif lemah karena ada core value perusahaan yang berbenturan dengan budaya masyarakat setempat. Core value tersebut adalah pendelegasian wewenang kepada karyawan yang bertujuan untuk memberikan pelayanan kepada tamu dengan segera, tetapi hal ini bertentangan dengan budaya lokal karyawan yang lebih menyukai diarahkan oleh atasan daripada harus memiliki inisiatif tindakan sendiri.
Masalah tersebut berusaha dipecahkan oleh manajemen dengan membukan akademi perhotelan yang mendidik para karyawannya untuk secara efektif menggunkan pendelegasian wewenang tersebut. Hal lain yang menjadi perhatian manajemen adalah masalah ekspansi perusahaan ke wilayah pasar Eropa dan Amerika. Ekspansi tersebut dilakukan karena tingkat persaingan hotel di kawasan Asia semakin ramai oleh hotel-hotel asing dan hotel lokal yang meningkatkan produktifitasnya dengan beraliansi dengan hotel dari luar. Untuk meningkatkan dan mempertahankan kualitas pelayanannya, suatu hotel harus memiliki jumlah karyawan yang lebih banyak daripada jumlah tamunya. Hal ini bukan menjadi masalah bila hotel tersebut hanya beroperasi di wilayah Asia saja karena sebagai wilayah dengan banyak negara berkembang, maka Asia merupakan pasar tenaga kerja dengan upah yang murah. Kondisi ini sangat menguntungkan perusahaan terutama yang bergelut dalam bisnis perhotelan karena manajemen hotel mampu meraih keuntungan yang cukup signifikan akibat kos tenaga kerjanya yang relatif murah. Sekali lagi, akademi perhotelan Shangri-La mampu menjadi solusi dari masalah ini karena perusahaan bisa memberikan pelatihan melalui akademi tersebut dan lulusan dari akademi tersebut bisa ditempatkan di seluruh wilayah dimana Shangri-La Hotels ingin melakukan ekspansi geografis. Dengan demikian masalah mengenai biaya tenaga kerja yang mahal dapat diatasi oleh pihak manajemen Shangri-La Hotel.
Lingkungan kerja dan kepemimpinan manajemen hotel sudah cukup baik karena penempatan dan jenjang karir karyawan juga jelas. Selain itu bentuk kompensasi perusahaan karyawan juga sudah mengikuti standar industri. Hal ini didukung dengan tingkat perputaran karyawan perusahaan yang rendah. Namun, masalah baru yang juga dihadapi oleh manajemen adalah loyalitas karyawan yang harus diperhatikan karena banyak kelompok hotel asing yang tertarik untuk membajak karyawan-karyawan terdidik Shangri-La dengan memberikan penawaran berupa kompensasi gaji yang nilainya lebih besar. Sehingga budaya perusahaan sebaiknya ditingkatkan lagi agar loyalitas dan produktifitas karyawan semakin baik.
Shangri-La Hotel dan Resort merupakan jaringan hotel mewah Asia yang berdiri pada tahun 1971 di Singapura. Pendirinya adalah Robert Kuok, seorang keturunan Cina-Malaysia. Sejak didirikan di Singapura, selanjutnya hotel ini memposisikan dirinya sebagai hotel yang berbeda dari hotel-hotel lainnya karena hotel ini memberikan kemewahan dengan standar Asia. Pada tahun 2006 Shangri-La memiliki empat jenis segmen bisnis, yaitu hotel ownership and operations, property development, hotel management services, and spas.
Sejak awal tahun 1980 Shangri-La mengalami pertumbuhan bisnis yang pesat. Banyak hotel baru yang didirikan oleh group tersebut di wilayah Uni Emirat Arab, Asia Tenggara, Asia Pasifik, Australia, bahkan Amerika Utara. Namun, dari sekian banyak ekspansi yang dilakukan manajemen lebih berfokus pada pengembangan bisnisnya di Cina. Hal ini dikarenakan sejak akhir tahun 1980 pemerintah Cina mulai membuka diri kepada dunia internasional sehingga banyak event penting dunia yang diselenggarakan di kota tersebut. Selain itu Cina merupakan satu-satunya negara yang tidak terkena dampak krisis Asia pada tahun 1997-1998 karena pertumbuhan negara ini cenderung pesat sehingga kondisi bisnis Shangri-La pun tidak terkena dampak yang signifikan dari kejadian tersebut. Seiring berjalannya waktu Shangri-La yang berbasis di Hongkong mampu berkembang sebagai hotel berskala internasional dari yang sebelumnya berskala regional.
Strategi Shangri-La Hotel
Model bisnis yang ditawarkan oleh Shangri-La Hotel adalah pelayanan dengan ciri khas Asia kepada para tamunya yang dikenal dengan nama “Shangri-La Hospitality.” Perpaduan antara kebudayaan lokal, kesenian eksotik dan suasana yang meriah menjadikan Shangri-La Hotel mampu memberikan pengalaman yang tidak terlupakan kepada para tamunya. Lima prinsip dasar yang ditawarkan oleh Shangri-La dalam melayani tamunya adalah respect, humility, courtesy, helpfulness, and sincerity. Manajemen hotel memberikan kebijakan pendelegasian kepada para karyawannya dalam pengambilan keputusan tertentu untuk melayani keinginan para pelanggan dengan segera. Perusahaan ini mengelompokkan karyawannya ke dalam lima lapisan, yaitu Level 1 terdiri dari manajer divisi, Level 2 terdiri dari manajer departemen, Level 3 merupakan manajer bagian, Level 4 adalah supervisi front-line, dan yang terakhir adalah Level 4 berupa karyawan front-line.
Setiap tingkatan karyawan tersebut memiliki otoritas untuk menggunakan sejumlah dana tertentu yang mungkin dibutuhkan untuk melayani kebutuhan tertentu dari para pelanggan dengan sedia. Besarnya dana yang boleh digunakan untuk masing-masing level memang berbeda dan tidak perlu mendapat ijin dari manajemen untuk menggunakan dana tesebut asalakan memang ditujukan untuk melayani kebutuhan para tamu. Selain itu perusahaan ini juga memiliki akademi perhotelan sendiri. Tujuan dari didirikannya akademi perhotelan adalah agar para karyawan mampu meningkatkan keterampilan dan pemahamannya terkait pelayanan kepada tamu hotel. Fokus utama dari akademi ini adalah mengajarkan kepada para mahasiswanya untuk secara efektif menggunakan otoritas pengambilan keputusan yang telah diberikan oleh manajemen.
Budaya dan Kepemimpinan Organisasi
Sebagai hotel yang berbasis di kawasan Asia, maka sebagian besar karyawan hotel merupakan penduduk Asia dengan budaya dan perilaku setempat. Misalnya, untuk Hotel Shangri-La yang berbasis di Hongkong, kinerja karyawan di hotel tersebut memang relatif baik. Seluruh tugas yang diberikan kepada karyawan mampu dikerjakan sesuai dengan prosedur yang telah ditentukan. Namun, kondisi ini pada akhirnya menjadi masalah tersendiri bagi perusahaan karena karyawan dengan model seperti itu lebih menyukai bila diarahkan oleh atasannya daripada memiliki inisiatif tindakan sendiri. Budaya yang diterapkan dalam perusahaan relatif lemah karena ada core value perusahaan yang berbenturan dengan budaya masyarakat setempat. Core value tersebut adalah pendelegasian wewenang kepada karyawan yang bertujuan untuk memberikan pelayanan kepada tamu dengan segera, tetapi hal ini bertentangan dengan budaya lokal karyawan yang lebih menyukai diarahkan oleh atasan daripada harus memiliki inisiatif tindakan sendiri.
Masalah tersebut berusaha dipecahkan oleh manajemen dengan membukan akademi perhotelan yang mendidik para karyawannya untuk secara efektif menggunkan pendelegasian wewenang tersebut. Hal lain yang menjadi perhatian manajemen adalah masalah ekspansi perusahaan ke wilayah pasar Eropa dan Amerika. Ekspansi tersebut dilakukan karena tingkat persaingan hotel di kawasan Asia semakin ramai oleh hotel-hotel asing dan hotel lokal yang meningkatkan produktifitasnya dengan beraliansi dengan hotel dari luar. Untuk meningkatkan dan mempertahankan kualitas pelayanannya, suatu hotel harus memiliki jumlah karyawan yang lebih banyak daripada jumlah tamunya. Hal ini bukan menjadi masalah bila hotel tersebut hanya beroperasi di wilayah Asia saja karena sebagai wilayah dengan banyak negara berkembang, maka Asia merupakan pasar tenaga kerja dengan upah yang murah. Kondisi ini sangat menguntungkan perusahaan terutama yang bergelut dalam bisnis perhotelan karena manajemen hotel mampu meraih keuntungan yang cukup signifikan akibat kos tenaga kerjanya yang relatif murah. Sekali lagi, akademi perhotelan Shangri-La mampu menjadi solusi dari masalah ini karena perusahaan bisa memberikan pelatihan melalui akademi tersebut dan lulusan dari akademi tersebut bisa ditempatkan di seluruh wilayah dimana Shangri-La Hotels ingin melakukan ekspansi geografis. Dengan demikian masalah mengenai biaya tenaga kerja yang mahal dapat diatasi oleh pihak manajemen Shangri-La Hotel.
Lingkungan kerja dan kepemimpinan manajemen hotel sudah cukup baik karena penempatan dan jenjang karir karyawan juga jelas. Selain itu bentuk kompensasi perusahaan karyawan juga sudah mengikuti standar industri. Hal ini didukung dengan tingkat perputaran karyawan perusahaan yang rendah. Namun, masalah baru yang juga dihadapi oleh manajemen adalah loyalitas karyawan yang harus diperhatikan karena banyak kelompok hotel asing yang tertarik untuk membajak karyawan-karyawan terdidik Shangri-La dengan memberikan penawaran berupa kompensasi gaji yang nilainya lebih besar. Sehingga budaya perusahaan sebaiknya ditingkatkan lagi agar loyalitas dan produktifitas karyawan semakin baik.
Southwest Airlines in 2008: Culture, Values, and Operating Practices
Profil Singkat Perusahaan
Pada akhir tahun 1966 Rollin King bekerja sama dengan Herb Kelleher mendirikan sebuah bisnis transportasi udara yang menghubungkan wilayah segitiga emas di Amerika bagian Selatan, yaitu San Antonio, Dallas dan Houston. Terciptanya bisnis tersebut karena dilatarbelakangi oleh kebutuhan para pebisnis dari wilayah Texas yang mengeluhkan masalah ketidaktersediaan transportasi yang efektif dan efisien untuk menghubungkan Texas dengan ketiga wilayah strategis tersebut. Rollin King sendiri merupakan pengusaha transportasi udara yang hanya meyediakan transportasi untuk daerah-daerah yang berdekatan dengan menggunakan pesawat-pesawat kecil, sedangkan Herb Kelleher adalah seorang profesional di bidang hukum yang memiliki sebuah kantor konsultan hukum di Texas. Kedua kolega tersebut pada akhirnya sepakat mendirikan bisnis transportasi komersil yang diberi nama Southwest Airlines. Pada bulan Januari 1971 Lamar Muse diangkat sebagai CEO pertama Southwest Airlines dan sejak saat itu juga Soutwest Airlines melakukan penawaran perdana saham perusahaan kepada publik dan berhasil meraup modal publik sebesar $7 juta.
Sejak pertama kali berdiri Southwest Airlines (SWA) mengalami beberapa kali pergantian kepemimpinan. Setelah Lamar Muse berhenti dari posisinya sebagai CEO, posisi tersebut digantikan oleh Kelleher hingga tahun 2001. Selama kepemimpinan Kelleher, SWA banyak menghadapi berbagai tuntutan hukum, baik yang berasal dari pesaing bisnisnya maupun dari pemerintahan lokal berkaitan dengan jadwal penerbangan dan izin menggunakan bandara. Namun, masalah-masalah tersebut mampu diatasi oleh manajemen dan karyawan SWA serta timbulnya masalah tersebut pada akhirnya mampu membentuk mental dan moral para karyawan dan manajemen SWA kedepannya. Selanjutnya pada tahun 2001-2004 CEO perusahaan dipegang oeh James F. Parker yang kemudian digantikan oleh Gary C. Kelly.
Moralitas Manajemen Di Southwest Airlines
Berdasarkan tiga kategori mengenai moralitas manajemen, maka manajemen di SWA tergolong sebagai manajer yang bermoral. Manajemen selalu berupaya untuk melakukan segala tindakannya dalam cara yang tepat, baik saat berinteraksi dengan karyawan maupun dengan para pelanggan. Hal ini terbukti dengan dibentuknya Culture Committee pada tahun 1990. Komite tersebut bertugas untuk menjaga dan memelihara nilai-nilai dan budaya perusahaan. Selain itu, berbeda dengan perusahaan lainnya, SWA lebih mengutamakan karyawannya daripada pelanggan. Hal ini dikarenakan mereka beranggapan bahwa karyawan yang diperlakukan dan diperhatikan dengan baik akan memberikan pelayanan yang baik pula kepada pelanggan perusahaan sehingga pelanggan merasa puas setelah menggunakan jasa perusahaan. Collen Barrett sebagai Presiden SWA periode 2001-2008 memiliki kepedulian yang sangat besar terhadap para karyawannya. Dia menganggap bahwa perhatian yang diberikan kepada karyawan merupakan hal yang penting untuk dilakukan.
Namun SWA juga pernah melakukan hal yang tidak etis karena dianggap mengabaikan keselamatan penumpang untuk kepentingan operasional perusahaan. Peristiwa ini terjadi selama periode beberapa bulan di tahun 2006-2007. SWA mengabaikan pemeriksaan dini terkait kondisi pesawat akibat penggunaan selama beberapa tahun. Berdasarkan ketentuan yang ditetapkan oleh Federal Aviation Administration (FAA), setiap maskapai penerbangan wajib melakukan pemeriksaan secara berkala untuk mendeteksi secara dini adanya kerusakan pesawat yang timbul karena penggunaan selama pesawat tersebut dioperasikan. Tetapi hal ini tidak diindahkan oleh SWA dan SWA tetap menggunakan pesawat-pesawat yang seharusnya sedang diinspeksi dalam operasional perusahaan. Akibatnya perusahaan harus menanggung sejumlah kos untuk mempertanggungjawabkan perbuatannya itu. Kos yang harus dikeluarkan termasuk dalam kategori level 1 and 2 costs karena SWA harus melakukan investigasi dan isnpeksi ulang terkait prosedur perawatan pesawat mereka, SWA juga harus membayar denda kepada FAA sebesar $10.2 juta, dan manajemen perusahaan harus meminta maaf kepada publik sebagai salah satu bentu tindakan korektif yang dilakukan.
Tanggung Jawab Sosial Perusahaan
Dua nilai inti yang dimiliki oleh perusahaan, yaitu LUV and fun merupakan bentuk dari tanggung jawab sosial perusahaan kepada karyawan dan lingkungan sekitar. Dengan kedua nilai tersebut SWA mampu menciptakan lingkungan kerja yang nyaman kepada para karyawannya dan hal ini juga termasuk dalam bentuk tanggung jawab sosial perusahaan. Selain itu perusahaan juga terlibat dalam perayaan hari-hari istimewa tertentu dengan menunjukkan core value mereka kepada masyarakat secara umum. SWA juga banyak terlibat dengan kegiatan-kegiatan amal, diantaranya adalah dalam program Ronald McDonald House, sebuah kegiatan amal yang memberikan bantuan berupa tempat tinggal yang lokasinya dekat dengan rumah sakit bagi keluarga yang salah seorang anaknya menderita penyakit tertentu yang harus menjalani berobat jalan.
Strategi Southwest Airlines
Berdasarkan teori, ada delapan tugas manajerial yang harus dilakukan dalam mengeksekusi suatu strategi perusahaan. Salah satu dari tugas tersebut adalah SWA telah membangun kompetensi dan kapabilitasnya dengan baik sehingga mampu memberikan harga tiket yang termurah kepada para pelanggannya. Hal ini didukung pula oleh kekuatan sumber daya manusia yang dimiliki oleh SWA. SWA mengutamakan karyawan dengan kepribadian yang baik, hal ini merupakan keunggulan kompetitif SWA yang tidak mudah untuk ditiru oleh pesaingnya. SWA juga memiliki kebijakan yang berbeda dari perusahaan penerbangan lainnya, yaitu SWA tidak pernah menerapkan sistem skorsing kepada para karyawannya. Hal ini jelas mendukung strategi perusahaan karena karyawan selalu diberikan perlakuan-perlakuan yang positif oleh manajemen. Perusahaan juga senantiasa melakukan continuous improvement atas operasi mereka. Misalnya petugas melakukan pencatatan secara statistik untuk mengetahui berapa lama rata-rata keterlambatan kedatangan maupun keberangkatan pesawat mereka, informasi yang diperoleh dapat dijadikan bahan masukan untuk peningkatan layanan operasional perusahaan. Selain itu SWA juga melakukan perubahan atas tampilan eksterior dan interior pesawat-pesawat mereka.
Sejak kepemimpinan Kelleher, perusahaan telah memasang dan mengaplikasikan sistem-sistem yang mampu meningkatkan kualitas pelayanan dan operasional mereka. Sistem informasi SWA berupa situs resmi perusahaan yang sekaligus dapat digunakan bagi para pelanggan untuk melakukan pemesanan tiket pesawat secara langsung. Bentuk kompenasasi dan penghargaan yang diberikan oleh SWA juga jauh di atas rata-rata industri, bahkan pernah kompensasi yang diberikan oleh perusahaan merupakan bentuk kompensasi tertinggi di dalam industri penerbangan Amerika Serikat. Penghargaan yang diberikan oleh perusahaan kepada karyawan juga tidak terbatas pada penghargaan secara finansial saja, tapi juga penghargaan yang sifatnya non-finansial, seperti ucapan selamat yang diberikan oleh CEO kepada karyawan yang mendapat pujian dari pelanggan karena mampu melayani mereka dengan baik.
Seperti yang telah dijelaskan sebelumnya, perusahaan juga memelihara dan menjaga nilai serta budaya yang dimiliki oleh perusahaan dengan mendirikan sebuah Culture Committee. Perusahaan juga memberikan penghargaan kepada karyawan yang mampu menunjukkan core value dan budaya perusahaan dalam tindakan mereka, seperti Heroes of the Heart Award. Kepemimpinan selama Kelleher menjabat sebagai CEO juga sudah sangat baik. Pada masa itu perusahaan banyak mengalami masalah keuangan dan tuntutan hukum dari berbagai kalangan. Namun, karyawan perusahaan mampu bertahan dan memiliki moralitas serta semangat untuk bangkit kembali. Hal yang sama juga terjadi saat perusahaan dipimpin oleh Kelly, dimana saat itu kondisi keuangan dan operasional SWA semakin mengalami peningkatan.
Penempatan Staf dalam Organisasi
Selama proses perekrutan karyawan baru, SWA memiliki pendekatan tersendiri dalam menyaring calon karyawannya, pendekatan itu dikenal dengan istilah target selection. Perusahaan mengidentifikasi perilaku, kemampuan serta motivasi calon karyawan dan kemudian menentukan posisi apa yang tepat untuk diisi oleh karyawan dengan kualifikasi tersebut. Perusahaan lebih mengutamakan calon karyawan yang berkeperilakuan baik daripada calon karyawan dengan keterampilan baik namun tidak memiliki sifat dan perilaku yang sesuai dengan nilai serta budaya perusahaan. Dalam hal promosi, perusahaan juga lebih mengutamakan orang dalam dengan asumsi mereka lebih memahami kebutuhan para bawahan serta rekan sejawat yang mereka pimpin.
Budaya yang Kuat dalam Southwest Airlines
Perusahaan dapat dikatakan memiliki budaya yang kuat didalamnya jika budaya tersebut mampu mengakar dan memberikan nilai yang mendalam dalam operasional perusahaan sehari-hari. SWA memiliki dua core value yang menjadi landasan atas berbagai inisiatif yang meraka lakukan dalam melayani pelanggannya. Seluruh keputusan dan tindakan yang dilakukan selalu mempertimbangkan aspek luv and fun. Perusahaan juga memiliki high-performance culture. Hal ini terlihat dari keyakinan karyawannya untuk bisa bangkit dan bertahan dalam menghadapi berbagai masalah keuangan dan hukum yang dihadapi pada masa-masa awal perusahaan berdiri. Karyawan juga memiliki semangat untuk memberikan hal-hal positif dalam melayani para pelanggan.
Pada akhir tahun 1966 Rollin King bekerja sama dengan Herb Kelleher mendirikan sebuah bisnis transportasi udara yang menghubungkan wilayah segitiga emas di Amerika bagian Selatan, yaitu San Antonio, Dallas dan Houston. Terciptanya bisnis tersebut karena dilatarbelakangi oleh kebutuhan para pebisnis dari wilayah Texas yang mengeluhkan masalah ketidaktersediaan transportasi yang efektif dan efisien untuk menghubungkan Texas dengan ketiga wilayah strategis tersebut. Rollin King sendiri merupakan pengusaha transportasi udara yang hanya meyediakan transportasi untuk daerah-daerah yang berdekatan dengan menggunakan pesawat-pesawat kecil, sedangkan Herb Kelleher adalah seorang profesional di bidang hukum yang memiliki sebuah kantor konsultan hukum di Texas. Kedua kolega tersebut pada akhirnya sepakat mendirikan bisnis transportasi komersil yang diberi nama Southwest Airlines. Pada bulan Januari 1971 Lamar Muse diangkat sebagai CEO pertama Southwest Airlines dan sejak saat itu juga Soutwest Airlines melakukan penawaran perdana saham perusahaan kepada publik dan berhasil meraup modal publik sebesar $7 juta.
Sejak pertama kali berdiri Southwest Airlines (SWA) mengalami beberapa kali pergantian kepemimpinan. Setelah Lamar Muse berhenti dari posisinya sebagai CEO, posisi tersebut digantikan oleh Kelleher hingga tahun 2001. Selama kepemimpinan Kelleher, SWA banyak menghadapi berbagai tuntutan hukum, baik yang berasal dari pesaing bisnisnya maupun dari pemerintahan lokal berkaitan dengan jadwal penerbangan dan izin menggunakan bandara. Namun, masalah-masalah tersebut mampu diatasi oleh manajemen dan karyawan SWA serta timbulnya masalah tersebut pada akhirnya mampu membentuk mental dan moral para karyawan dan manajemen SWA kedepannya. Selanjutnya pada tahun 2001-2004 CEO perusahaan dipegang oeh James F. Parker yang kemudian digantikan oleh Gary C. Kelly.
Moralitas Manajemen Di Southwest Airlines
Berdasarkan tiga kategori mengenai moralitas manajemen, maka manajemen di SWA tergolong sebagai manajer yang bermoral. Manajemen selalu berupaya untuk melakukan segala tindakannya dalam cara yang tepat, baik saat berinteraksi dengan karyawan maupun dengan para pelanggan. Hal ini terbukti dengan dibentuknya Culture Committee pada tahun 1990. Komite tersebut bertugas untuk menjaga dan memelihara nilai-nilai dan budaya perusahaan. Selain itu, berbeda dengan perusahaan lainnya, SWA lebih mengutamakan karyawannya daripada pelanggan. Hal ini dikarenakan mereka beranggapan bahwa karyawan yang diperlakukan dan diperhatikan dengan baik akan memberikan pelayanan yang baik pula kepada pelanggan perusahaan sehingga pelanggan merasa puas setelah menggunakan jasa perusahaan. Collen Barrett sebagai Presiden SWA periode 2001-2008 memiliki kepedulian yang sangat besar terhadap para karyawannya. Dia menganggap bahwa perhatian yang diberikan kepada karyawan merupakan hal yang penting untuk dilakukan.
Namun SWA juga pernah melakukan hal yang tidak etis karena dianggap mengabaikan keselamatan penumpang untuk kepentingan operasional perusahaan. Peristiwa ini terjadi selama periode beberapa bulan di tahun 2006-2007. SWA mengabaikan pemeriksaan dini terkait kondisi pesawat akibat penggunaan selama beberapa tahun. Berdasarkan ketentuan yang ditetapkan oleh Federal Aviation Administration (FAA), setiap maskapai penerbangan wajib melakukan pemeriksaan secara berkala untuk mendeteksi secara dini adanya kerusakan pesawat yang timbul karena penggunaan selama pesawat tersebut dioperasikan. Tetapi hal ini tidak diindahkan oleh SWA dan SWA tetap menggunakan pesawat-pesawat yang seharusnya sedang diinspeksi dalam operasional perusahaan. Akibatnya perusahaan harus menanggung sejumlah kos untuk mempertanggungjawabkan perbuatannya itu. Kos yang harus dikeluarkan termasuk dalam kategori level 1 and 2 costs karena SWA harus melakukan investigasi dan isnpeksi ulang terkait prosedur perawatan pesawat mereka, SWA juga harus membayar denda kepada FAA sebesar $10.2 juta, dan manajemen perusahaan harus meminta maaf kepada publik sebagai salah satu bentu tindakan korektif yang dilakukan.
Tanggung Jawab Sosial Perusahaan
Dua nilai inti yang dimiliki oleh perusahaan, yaitu LUV and fun merupakan bentuk dari tanggung jawab sosial perusahaan kepada karyawan dan lingkungan sekitar. Dengan kedua nilai tersebut SWA mampu menciptakan lingkungan kerja yang nyaman kepada para karyawannya dan hal ini juga termasuk dalam bentuk tanggung jawab sosial perusahaan. Selain itu perusahaan juga terlibat dalam perayaan hari-hari istimewa tertentu dengan menunjukkan core value mereka kepada masyarakat secara umum. SWA juga banyak terlibat dengan kegiatan-kegiatan amal, diantaranya adalah dalam program Ronald McDonald House, sebuah kegiatan amal yang memberikan bantuan berupa tempat tinggal yang lokasinya dekat dengan rumah sakit bagi keluarga yang salah seorang anaknya menderita penyakit tertentu yang harus menjalani berobat jalan.
Strategi Southwest Airlines
Berdasarkan teori, ada delapan tugas manajerial yang harus dilakukan dalam mengeksekusi suatu strategi perusahaan. Salah satu dari tugas tersebut adalah SWA telah membangun kompetensi dan kapabilitasnya dengan baik sehingga mampu memberikan harga tiket yang termurah kepada para pelanggannya. Hal ini didukung pula oleh kekuatan sumber daya manusia yang dimiliki oleh SWA. SWA mengutamakan karyawan dengan kepribadian yang baik, hal ini merupakan keunggulan kompetitif SWA yang tidak mudah untuk ditiru oleh pesaingnya. SWA juga memiliki kebijakan yang berbeda dari perusahaan penerbangan lainnya, yaitu SWA tidak pernah menerapkan sistem skorsing kepada para karyawannya. Hal ini jelas mendukung strategi perusahaan karena karyawan selalu diberikan perlakuan-perlakuan yang positif oleh manajemen. Perusahaan juga senantiasa melakukan continuous improvement atas operasi mereka. Misalnya petugas melakukan pencatatan secara statistik untuk mengetahui berapa lama rata-rata keterlambatan kedatangan maupun keberangkatan pesawat mereka, informasi yang diperoleh dapat dijadikan bahan masukan untuk peningkatan layanan operasional perusahaan. Selain itu SWA juga melakukan perubahan atas tampilan eksterior dan interior pesawat-pesawat mereka.
Sejak kepemimpinan Kelleher, perusahaan telah memasang dan mengaplikasikan sistem-sistem yang mampu meningkatkan kualitas pelayanan dan operasional mereka. Sistem informasi SWA berupa situs resmi perusahaan yang sekaligus dapat digunakan bagi para pelanggan untuk melakukan pemesanan tiket pesawat secara langsung. Bentuk kompenasasi dan penghargaan yang diberikan oleh SWA juga jauh di atas rata-rata industri, bahkan pernah kompensasi yang diberikan oleh perusahaan merupakan bentuk kompensasi tertinggi di dalam industri penerbangan Amerika Serikat. Penghargaan yang diberikan oleh perusahaan kepada karyawan juga tidak terbatas pada penghargaan secara finansial saja, tapi juga penghargaan yang sifatnya non-finansial, seperti ucapan selamat yang diberikan oleh CEO kepada karyawan yang mendapat pujian dari pelanggan karena mampu melayani mereka dengan baik.
Seperti yang telah dijelaskan sebelumnya, perusahaan juga memelihara dan menjaga nilai serta budaya yang dimiliki oleh perusahaan dengan mendirikan sebuah Culture Committee. Perusahaan juga memberikan penghargaan kepada karyawan yang mampu menunjukkan core value dan budaya perusahaan dalam tindakan mereka, seperti Heroes of the Heart Award. Kepemimpinan selama Kelleher menjabat sebagai CEO juga sudah sangat baik. Pada masa itu perusahaan banyak mengalami masalah keuangan dan tuntutan hukum dari berbagai kalangan. Namun, karyawan perusahaan mampu bertahan dan memiliki moralitas serta semangat untuk bangkit kembali. Hal yang sama juga terjadi saat perusahaan dipimpin oleh Kelly, dimana saat itu kondisi keuangan dan operasional SWA semakin mengalami peningkatan.
Penempatan Staf dalam Organisasi
Selama proses perekrutan karyawan baru, SWA memiliki pendekatan tersendiri dalam menyaring calon karyawannya, pendekatan itu dikenal dengan istilah target selection. Perusahaan mengidentifikasi perilaku, kemampuan serta motivasi calon karyawan dan kemudian menentukan posisi apa yang tepat untuk diisi oleh karyawan dengan kualifikasi tersebut. Perusahaan lebih mengutamakan calon karyawan yang berkeperilakuan baik daripada calon karyawan dengan keterampilan baik namun tidak memiliki sifat dan perilaku yang sesuai dengan nilai serta budaya perusahaan. Dalam hal promosi, perusahaan juga lebih mengutamakan orang dalam dengan asumsi mereka lebih memahami kebutuhan para bawahan serta rekan sejawat yang mereka pimpin.
Budaya yang Kuat dalam Southwest Airlines
Perusahaan dapat dikatakan memiliki budaya yang kuat didalamnya jika budaya tersebut mampu mengakar dan memberikan nilai yang mendalam dalam operasional perusahaan sehari-hari. SWA memiliki dua core value yang menjadi landasan atas berbagai inisiatif yang meraka lakukan dalam melayani pelanggannya. Seluruh keputusan dan tindakan yang dilakukan selalu mempertimbangkan aspek luv and fun. Perusahaan juga memiliki high-performance culture. Hal ini terlihat dari keyakinan karyawannya untuk bisa bangkit dan bertahan dalam menghadapi berbagai masalah keuangan dan hukum yang dihadapi pada masa-masa awal perusahaan berdiri. Karyawan juga memiliki semangat untuk memberikan hal-hal positif dalam melayani para pelanggan.
E. & J. Gallo Winery
Profil Perusahaan
E. & J. Winery merupakan perusahaan keluarga penghasil wine atau minuman yang berasal dari anggur. Pada awal berdirinya, yaitu tahun 1933, perusahaan ini dikendalikan oleh dua bersaudara Gallo (Earnest & Julio Gallo). Kedua bersaudara tersebut mulai merintis bisnis wine karena kedua orang tua mereka memiliki perkebunan anggur di sekitaran wilayah Modesto, California. Bermodalkan $5,900 mereka berupaya untuk menjadi pemimpin pasar wine di dalam kota dan pada akhirnya mampu menjadi pemimpin di pasar wine Amerika Serikat. Perusahaan ini menganut strategi integrasi vertikal dimana proses bisnis mereka mulai dari produksi hingga distribusi dan pemasaran ditangani oleh mereka sendiri. Hal inilah yang membedakan E. & J. Winery dengan perusahaan winery lainnya di Amerika Serikat. Perusahaan ini menawarkan berbagai jenis wine dalam berbagai jenis merek dan tentu saja dengan kisaran harga dan kandungan alkohol yang berbeda untuk masing-masing merek.
Pada awalnya perusahaan ini hanya sebagai produsen wine murahan dengan tingkat kandungan alkohol yang tinggi. Jenis minuman tersebut ditujukan bagi konsumen menengah ke bawah yang ingin merasakan sensasi wine dengan keterbatasan keuangan. Reputasi inilah yang selanjutnya melekat pada perusahaan meskipun dari tahun ke tahun perusahaan terus melakukan peningkatan kualitas produk dan sasaran konsumen mereka. Berbagai tindakan telah mereka lakukan untuk menghilangkan citra buruk tersebut. Diantaranya adalah secara perlahan perusahaan tidak mencantumkan nama perusahaan pada kemasan wine murah mereka, bahkan mereka menarik dan menghentikan distribusi wine-wine murah mereka seperti Thunderbird dan Nightrain dari pasaran pada akhir tahun 1980-an. Namun, upaya-upaya tersebut tidak menuaikan hasil. Meskipun perusahaan sudah mampu menggeser produk yang dihasilkannya, dari wine murahan ke wine istimewa yang dipilih oleh konsumen kelas atas, dan meraih banyak penghargaan internasional sebagai winery terbaik, perusahaan tetap memproduksi wine murahan mereka seperti Thunderbird dan Nightrain.
Walaupun fortified wine (sebutan mereka untuk produk wine murahan) menuai banyak kritik dan tekanan dari berbagai aktivis sosial, komitmen mereka untuk tetap memproduksi jenis wine tersebut tetap dipertahankan. Hal ini dikarenakan produk tersebut merupakan kontributur laba terbesar dalam bisnis winery mereka meskipun dari tahun ke tahun jumlah konsumennya mengalami penurunan. Fortified wine diyakini oleh para aktivis sebagai pemicu terbesar berbagai masalah sosial dalam masyarakat mereka, seperti menigkatnya angka kriminalitas, kecelakaan, dan merusak moral generasi muda mereka dengan minuman beralkohol. Sayangnya E. & J. Gallo Winery seperti halnya winery yang lain tidak melakukan tindakan nyata sebagai good corporate citizenship dalam menanggapi masalah-masalah sosial tersebut. Perusahaan hanya mengurangi kadar kandungan alkohol dalam fortified wine dan tetap memproduksi dan mendistribusikan jenis minuman tersebut meskipun pro dan kontra banyak bermunculan dari berbagai kalangan dan ditujukan bagi perusahaan.
Aspek Etika Terkait Produk Fortified Wine
Proses bisnis perusahaan mengacu pada relativisme etika karena produk yang dihasilkan perusahaan hanya didistribusikan di negara-negara yang menjadikan aktivitas mimum wine sebagai suatu bagian dari gaya hidup. Terkait produksi fortified wine yang diyakini sejumlah aktivis sosial sebagai penyebab utama munculnya masalah-masalah sosial, maka manajemen E. & J. Winery dapat digolongkan sebagai amoral management. Hal ini disebabkan oleh tindakan perusahaan yang terus memproduksi jenis minuman tersebut meskipun sudah banyak bukti nyata yang mendukung tekanan para aktivis tersebut. Keyakinan perusahaan untuk tetap memproduksi jenis minuman fortified adalah karena tidak ada aturan atau regulasi resmi yang mengaturnya. Operasional mereka hanya mengacu pada aspek hukum formal saja yang merupakan batas minimal dari sebuah etika. Walaupun dari tahun ke tahun perusahaan berusaha memproduksi jenis minuman itu dan bergeser ke produk wine istimewa dengan kandungan alkohol yang lebih rendah.
Hal yang mendorong perusahaan untuk terus menghasilkan fortified wine adalah karena margin yang diberikan oleh jenis produk ini lebih tinggi daripada produk wine jenis lainnya. Selain itu pangsa pasarnya lebih besar sehingga produk tersebut menjadi kontributor laba terbesar bagi bisnis winery. Target laba dan ukuran kinerja bottom line itulah yang mendorong perusahaan untuk terus menghasilkan fortified wine yang oleh sejumlah kalangan dianggap sebagai hal yang kurang baik. Menurut pendapat saya, perusahaan menggunakan pendekatan unconcerned or nonissue approach terkait masalah fortified wine tersebut. Perusahaan tidak mencampurkan pertimbangan etika dengan aktivitas bisnis dan perusahaan hanya mengikuti aturan atau regulasi formal saja. Perusahaan beranggapan produksi fortifed wine tidak bermasalah karena dari aspek hukum produk tersebut memang legal. Apa yang dilakukan oleh perusahaan dengan memperbaiki produk yang dihasilkannya bukanlah suatu bentuk tanggung jawab sosial perusahaan. Hal itu hanya merupakan salah satu strategi bisnis sebagai respon dari pergeseran selera masyarakat akan wine. Menarik produk fortified wine bahkan menghentikan sama sekali produksi minuman tersebut merupakan tindakan nyata untuk mengubah citra perusahaan secara utuh sebagai good corporate citizenship meskipun ada pihak-pihak tertentu yang menganggap tindakan tersebut bukan merupakan satu-satunya solusi yang terbaik untuk mengatasi berbagai macam masalah sosial yang muncul dalam masyarakat.
Selasa, 22 Desember 2009
What's life..???
Aku bukan seseorang yang sangat istimewa tetapi bukan pula orang yang sangat biasa saja. Tidak ada sesuatu yang absolut dalam hidup ini. Segala sesuatunya pasti berdampingan dengan kedua sisi layaknya sebuah mata uang. Adakalanya kita berdiri sebagai sosok yang istimewa tetapi tidak jarang kita hanya menjadi sosok yang ordinary.
Definisi hidup buat setiap orang tentu berbeda-beda, tergantung value yang dianut masing-masing. Ada yang bilang hidup itu perjuangan, hidup itu pilihan, hidup itu pengorbanan, hidup itu bla bla bla.. Tidak ada yang salah dengan definisi apapun yang dipilih. Hanya saja aku mulai hati-hati dalam mendefinisikan hidup sejak ada seorang teman yang mengajariku bahwa harus bijak dalam menentukan suatu makna hidup. Dalam suatu perjalanan teman itu bercerita, bahwa bila hidup diartikan sebagai perjuangan maka tanpa sadar yang kita alami dalam hidup itu senantiasa berjuang. Hidup sebagai pilihan, maka sepanjang hidup itu adalah memilih. Hidup adalah pengorbanan maka harus siap-siap untuk selalu berjuang. Hidup adalah bla bla bla, maka hidup akan berupa titik-titk misteri yang harus siap kita isi..hehe
sekali lagi tidak ada yang salah dengan berbagai definisi tentang hidup. Itulah value bagi masing-masing orang.
Buatku, hidup merupakan pembelajaran yang didalamnya selalu diisi dengan mencari, menggali, memahami hingga akhirnya kita diuji. Sehingga tidak ada salahnya juga bila hidup adalah sebuah anugerah dan karunia dari Tuhan Yang Maha Hidup. So, pilihlah makna hidup yang kita ingini dengan bijak karena nantinya itulah yang akan kita jalani sepanjang sisa-sisa waktu kita...
Definisi hidup buat setiap orang tentu berbeda-beda, tergantung value yang dianut masing-masing. Ada yang bilang hidup itu perjuangan, hidup itu pilihan, hidup itu pengorbanan, hidup itu bla bla bla.. Tidak ada yang salah dengan definisi apapun yang dipilih. Hanya saja aku mulai hati-hati dalam mendefinisikan hidup sejak ada seorang teman yang mengajariku bahwa harus bijak dalam menentukan suatu makna hidup. Dalam suatu perjalanan teman itu bercerita, bahwa bila hidup diartikan sebagai perjuangan maka tanpa sadar yang kita alami dalam hidup itu senantiasa berjuang. Hidup sebagai pilihan, maka sepanjang hidup itu adalah memilih. Hidup adalah pengorbanan maka harus siap-siap untuk selalu berjuang. Hidup adalah bla bla bla, maka hidup akan berupa titik-titk misteri yang harus siap kita isi..hehe
sekali lagi tidak ada yang salah dengan berbagai definisi tentang hidup. Itulah value bagi masing-masing orang.
Buatku, hidup merupakan pembelajaran yang didalamnya selalu diisi dengan mencari, menggali, memahami hingga akhirnya kita diuji. Sehingga tidak ada salahnya juga bila hidup adalah sebuah anugerah dan karunia dari Tuhan Yang Maha Hidup. So, pilihlah makna hidup yang kita ingini dengan bijak karena nantinya itulah yang akan kita jalani sepanjang sisa-sisa waktu kita...
launching!!!
Alhamdulillah...
Akhirnya keinginan punya blog tercapai juga. Sebuah keinginan yang terpendam dalam-dalam 'coz takutnya belum punya waktu cukup buat 'manage' blog secara rutin...
mencoba mengalirkan apa yang ada dalam pikiranku lewat tulisan, makanya dikasih nama "deemind"...
Semoga apa yang tertuang di blog ini bisa bermanfaat buat orang lain.. :)
Akhirnya keinginan punya blog tercapai juga. Sebuah keinginan yang terpendam dalam-dalam 'coz takutnya belum punya waktu cukup buat 'manage' blog secara rutin...
mencoba mengalirkan apa yang ada dalam pikiranku lewat tulisan, makanya dikasih nama "deemind"...
Semoga apa yang tertuang di blog ini bisa bermanfaat buat orang lain.. :)
Langganan:
Postingan (Atom)